[백종화] CEO가 꼭 알아야 하는 피드백의 기술 (상)

발행 2021년 12월 03일

박해영기자 , envy007@apparelnews.co.kr

백종화의 ‘리더십 이야기’

 

출처=아는형님 시즌6 46화 '스우파'편

 

연말이면 많은 기업들이 ‘평가와 피드백 면담’의 시간을 갖는다.

 

그런데 평가와 피드백이라는 단어를 듣게 될 때면 많은 직장인들이 경기를 일으키곤 한다. 질책이나 싫은 소리를 들어야 한다고 생각하기 때문이다. CEO나 리더들도 불편한 것은 마찬가지다. 세상의 모든 사람은 ‘좋은 사람, 잘하는 사람, 인정받는 사람’이 되고 싶은데, 피드백이라는 것은 부족하고, 개선해야 하는 것을 듣는 불편한 대면의 시간이라 여기기 때문이다.

 

그런데 이것은 피드백의 일부분만 생각하기 때문에 생기는 오해다. 피드백은 부족한 것과 개선해야 할 것을 공유할 뿐만 아니라, 잘하는 부분을 인정하고 칭찬하는 일도 포함된다.

 

피드백은 행동의 변화를 이끌어내기 위한 목적을 가지고 있다. 발전적 피드백은 조금 더 개선된 행위를, 지지적 피드백은 더 잘 하기를 독려하고, 학대적 피드백과 무의미한 피드백은 행동의 변화가 미미하거나 변화가 없는 피드백이라는 의미다.

 

그래서 리더는 구성원들의 성장을 위해 발전적 피드백과 지지적 피드백은 더 늘리고, 무의미한 피드백과 학대적 피드백을 줄이는 훈련이 필요하다. 그럼 CEO는 피드백에 대해 어떤 목적을 가지고 있어야 할까. 우선 CEO의 직속 팀원인 임원과 팀장의 성장을 위해 발전적 피드백과 지지적 피드백을 늘리고, 학대적 피드백과 무의미한 피드백을 줄여야 한다. 이를 위해 CEO는 임원 그리고 팀장과 대화를 많이 하는데 시간을 사용해야 한다. 내가 아는 한 CEO는 임원과 주요 리더 18명과 정기적이고, 구체적인 피드백 미팅을 진행한다. 이 과정을 통해 리더들은 ‘CEO가 나에게 기대하는 것이 무엇인지 구체적으로 알게 됐다.’ ‘내가 팀원들에게 어떻게 피드백을 해야 하는지 알 것 같다’고 응답했다. CEO도 리더들과 함께 피드백 교육을 함께 학습하고, CEO가 먼저 임원과 리더들에게 피드백 세션을 제안해 그들이 경험할 수 있도록 해준 결과다.

 

다른 하나는 조직문화에 피드백이 자리 잡을 수 있도록 해야 한다는 것이다. CEO가 임원과 팀장에게 피드백을 제대로 공유하고 있다면 임원과 팀장은 다른 구성원들에게 그 피드백을 전달할 수 있게 된다. 자신이 CEO로부터 피드백을 받으며 성장하고 있음을 느끼게 되기 때문이다. 반대로 성장을 위한 피드백 문화를 저해하는 장애물들을 찾아 제거해 주는 역할을 해야 한다.

 

출처=EBS 다큐프라임 학교란 무엇인가 6부_칭찬의 역효과

 

지지적 피드백을 쉽게 표현하면 인정과 칭찬이라고 이야기할 수 있다. 그런데 리더십을 가르치다 보면 의외로 리더들이 가장 어려워하는 것이 바로 지지적 피드백이다. 그 이유는 ‘그 정도는 당연한 거 아냐?’라고 생각하거나, ‘나도 받아 본 적이 없어.’ 또는 ‘어색해서’라고 말한다.

 

인정과 칭찬은 구성원들이 힘을 내 일에 몰입하게 하는 긍정적 에너지를 만들어낸다. 이때 유의해야 할 것은 결과만을 인정, 칭찬하는 것이 아니라, 과정과 노력을 함께 칭찬해야 한다는 것이다. EBS에서 ‘칭찬의 역효과’라는 제목으로 아이들에게 실험을 한 적이 있다. 2개 팀이 수학 문제를 푸는 실험이었는데, A팀에게는 ‘잘하는구나, 똑똑하구나’라는 칭찬을, B팀에게는 ‘노력하는구나, 어려운 문제인데 끝까지 푸는구나’ 라며 과정을 칭찬해 주었다. 1차 실험이 끝나고 아이들에게는 다음 실험을 위한 선택의 기회가 주어졌다. 처음 풀었던 수학 문제와 비슷한 난이도의 문제를 풀지, 아니면 어려운 난이도의 문제를 풀지에 대한 것이었다. 결론은 어떻게 났을까. 예상대로 똑똑하다고 칭찬 받은 아이들은 비슷한 난이도의 문제를 선택했지만, 노력의 과정을 칭찬받은 아이들은 1명을 빼고 더 어려운 문제를 선택했다.

 

기업의 리더라면, 임원과 팀장들에게 얼마나 자주 인정과 칭찬을 하고 있는지, 결과만을 칭찬하고 있진 않은지 돌아볼 필요가 있다. 다음 칼럼에서는 피드백의 긍정적 효과에 대해 알아보자.

 

 

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