[백종화] 퇴사율 낮으면 좋은 회사? 퇴사에도 흔들리지 않는 회사 (2)
나는 퇴사하지 않는 회사보다, 퇴사에도 흔들리지 않는 회사가 더 좋다고 생각한다.
나는 퇴사하지 않는 회사보다, 퇴사에도 흔들리지 않는 회사가 더 좋다고 생각한다.
낮은 퇴사율을 자랑하는 회사들이 종종 있다. 퇴사율 3% 또는 3년간 1%라고 자랑한다. 직원들이 회사를 좋아하고 오래 머물고 싶어하는 것은 분명 좋은 시그널이다. 하지만 그 안에 숨겨진 허수가 있을 수 있다. 첫 번째, 꽤 안정적인 두 곳의 기업이 있다. A사는 수익을 잘 내고 있는 대기업이었고 경쟁자도 없었다.
목표를 수립할 때에는 3가지 원칙을 지켜야 있다. 우선 성과 목표는 ‘예상하는 결과’가 아니라, ‘의도적으로 달성하고 싶은 결과’여야 한다. 작년 목표를 올해의 목표로 설정하게 되면 특별한 노력을 하지 않아도 달성할 수 있지만, 조금 더 어렵고 새로운 목표가 설정되면 이전
조직에서 리더의 역할은 얼마나 중요한가. 과거에는 CEO를 비롯한 경영진의 의사결정에 따라 임원과 팀장들은 일종의 메신저 역할만 하면 됐었다. 그런데 이제는 경쟁업체가 늘고, 고객의 요구도 다양해져, 소수 경영진의 판단만으로 빠르게 변하는 시장 환경을 따라잡기 어려워졌다.
2020년 우리나라 조직문화에 하나의 키워드가 등장했다. 바로 ‘심리적 안전감 (Psychological safety)’이다. 심리적 안전감을 ‘팀원들을 편안하게 해준다’, ‘잘 해준다’로 오해하는 사람들이 있다. 심리적 안전감에 대한 가장 유명한 정의 중 하나는 하버드 에이미 애드먼슨 교수
A그룹의 팀장 6명과 그룹 코칭을 할 때였다. B팀장이 “직원들에게 어떻게 동기부여를 해야 할지 모르겠어요”라며 고민을 오픈했다. 처음에는 팀원들이 팀장을 힘들게 하나 하는 생각을 했었지만, B팀의 과업을 듣고는 생각이 달라졌다. 이 부서의 역할이 ‘조직의 문제를 찾는 일’이었기 때문이다.
스타트업 씬에서 두각을 보이던 기업들이 있었다. 투자사도, 직원도 그리고 언론도 그 기업이 유니콘(1조 기업가치를 가진 기업)이 될 거라 믿었다. 그런데 짧은 성공의 시간이 지나고, 대부분 기업들이 무너지기 시작했다. 대기업도 마찬가지다. 직원들이 CEO에게 컨펌을 받기 위해
‘직원 평균 나이 50세 시대’. 직장에서 5년 차가 되었을 때 회사 직원의 평균 나이를 계산해 본 적이 있다. 32세 ~33세 사이였다. 당시 회사는 빠르게 성장하고 있었고, 젊은 인재들에게 기회를 주며 리더를 경험할 수 있게 했다. 젊은 인재들이 리더가 되니 자연스럽게 공부를 할 수 밖에 없었고
지난 일주일 동안 세 명의 리더에게 동일한 질문을 받았다. ‘부서 이동을 하려는 직원이 너무 싫은데 어떻게 해야 하나?’, ‘이직하려는 직원들에게 배신감을 느끼게 된다.’ 등등의 질문이었다. 나도 처음 16년 간 근무한 회사를 떠날 때 가장 큰 걱정 중 하나가 ‘지금까지 쌓아왔던 이곳에서의
침체라는 단어의 뜻을 찾아보면 '어떤 현상이나 사물이 진전하지 못하고 제자리에 머무름'이라고 나온다. 성장하던 CEO가 어느 날 성장을 멈추었다면, 직원들에게 영향을 끼치던 CEO가 어느 날 갑자기 영향력이 줄었다면 이유는 무엇일까.
직장에서 누가 가장 많이, 크게 성장해야 할까. 이 질문에 대한 답은 간단하다. 바로 리더이다. 구성원은 리더가 가진 지식과 경험이 공유될 때 가장 크게 성장한다.
리스트럭처링을 할 때 CEO가 생각해야 하는 가장 중요한 부분은 무엇일까. 나는 '미래 비전과 미션을 함께 만들어 갈 핵심인재의 이탈을 막는 것'이라고 생각한다. 그리고 핵심인재들의 동기부여를 지속해서 유지하는 것이기도 하다.
최근 후배 두 명이 커리어 관련 코칭을 받고자 미팅을 요청했다. 그리고 수개월, 여러 번의 대화 끝에 두 명의 후배는 스타트업으로의 이직을 결정했다. 그들의 이직 이유는 '지금 조직에서 주도권을 가지지 못하고 있다'는 것이었다.
20대 또는 30대 초반 성공한 스타트업 CEO를 많이 만난다. 공통점은 젊은 나이에 큰 성공을 했고, 많은 사람들에게 인정을 받고 있다는 것이다.
아이들의 축구 경기를 하덩 중 하프 타임에 코치가 선수들을 모아 이렇게 이야기한다. ‘드리블이 너무 길어. 여기서 윙으로 패스를 해야지.’ 그런데 상대편 코치는 조금 다르게 아이들과 대화를 한다.
200명이 조금 안 되는 조직에서 한 명의 리더가 채용되었다. CEO 다음으로 의사결정권을 가진 부대표인 A는 회사에 출근하기 전부터 많은 리더들을 만나 회사를 파악하기 시작했다.
스타트업 CEO들의 특징은 크게 5가지가 있다. 짧게는 2~3년, 길게는 10년의 시간 동안 회사를 키워오며 성공한 그들은 항상 정답이 없다고 생각한다. 그래서 피드백에 즉각적으로 반응한다.
토스의 이승건 대표는 치의학과, 마켓컬리의 김슬아 대표는 정치학 전공의 컨설턴트, 그리고 우아한 형제들을 창업한 김봉진 의장은 디자이너 출신이다.
한 기업의 CEO와 코칭 세션을 하다 ‘똑똑한 직원들이 바보 같은 결과물을 반복해서 만들어 내는 이유’에 대한 주제로 대화를 나누게 되었다.
많은 성공한 리더들이 오해하는 것이 있다. 내가 했던 성공의 방정식이 이번에도 통할 것이라는 생각이다. 이때 리더는 자신의 리더십이 변하지 않을 것이라 착각하고, 모든 사람들이 나를 탁월한 리더라 생각할 것이라 믿는다.
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[어패럴뉴스 정민경 기자] 현대백화점(대표 정지선, 정지영)이 오는 9월 초 현대 부산점을 ‘커넥트 현대 부산’으로 리뉴얼 오픈한다.
[어패럴뉴스 이종석 기자] 남성복 업계의 슈트 고급화 경쟁이 심화되고 있다. 슈트로 출근하는 직장인들의 비중이 줄고, 면접·경조사 등 예복 수요로 이동하고 있는 데 따른 현상이다. 과거에 비해 저가보다는 중가, 중가보다는 고가를 선호하는 경향이 커지고 있다.
[어패럴뉴스 이종석 기자] 남성복 전문 업체 7개 사의 작년 실적을 분석한 결과, 빈익빈부익부 경향이 강화되고 있는 것으로 나타났다. 송지오인터내셔널(송지오), 쏠리드(우영미, 솔리드옴므)가 각각 54%, 8%로 크게 신장했고, 에스티오(에스티코 등)는 보합(1.2%)세를 기록했다.
LVMH그룹을 시작으로 글로벌 명품 브랜드들의 1분기 실적 발표가 시작된 가운데 뱅크 오브 아메리카 애널리스트 팀은 글로벌 명품 브랜드들의 분기 중 매출 평균 실적은 제로 성장으로 최고와 최저간 매출 성장 격차가 40%까지 벌어져 명품 브랜드들 간의 양극화 현상이 더욱 벌어지고 있다는 보고서를 내놨다.
[어패럴뉴스 오경천 기자] 스포츠 브랜드들이 커스텀 서비스를 강화하고 있다. 디자인에 대한 고객들의 다양한 취향과 요구에 대한 반영부터 신체 사이즈 스펙이나 스포츠 활동 목적에 따른 신발 맞춤 제작까지 서비스의 질이 높아지고 있다.